数码营销对局

如意
2018-12-22 / 0 评论 / 1 阅读 / 正在检测是否收录...

  2004年,索尼中国继续占据数码相机市场份额第一的位置,并以50%的数码摄像机份额将佳能远抛其后,而佳能则拿下中国八成专业摄像镜头的份额,在数码相机市场占有量上紧随索尼之后,就像两个拥有同样傲人成绩的优等生,索尼与佳能或者并不太满意这种平衡。

  三个月前,有销售奇才之称的小泽秀树出任中国区总裁及亚洲营销集团总裁。刚刚到任的他将佳能中国的2005年销售目标拔高了一截——5.7亿美元,是2004年的126%。而2004年2月,自称营销专家的小寺圭出任索尼中国董事长亦直言,“我到中国来,就是为了增加市场份额来的。”到2005年,索尼中国销售目标为40亿美元2004财年为30亿美元;到2008年在华业务超过日本本土业务,成为仅次于美国的索尼第二大市场。

  两位日企高层的相继降临,及他们对于中国市场的热望背后,一场数码影像市场的营销对局不可避免。

  产品战略:全线VS专注

  “索尼更加重视培养客户的品牌忠诚度,产品全线覆盖到更多家庭才是索尼的终极目标”,科尔尼企业咨询有限公司咨询师陈兆丰认为,索尼在北京和上海的旗舰店及俱乐部的建设就是为了对全线产品进行整体市场引导,而索尼对于整个索尼的宣传远大于对于单一产品的宣传。

  虽然小寺圭一再强调,“索尼的确需要更大的销售额,但是我们一定会避免价格战。”然而不可否认,数码相机尤其是在中低端数码相机,其它厂商及销售商的价格战导致利润越来越稀薄。“营销高手”不得不认真考虑“市场份额”之外的利润问题。2005年,小寺圭的索尼(中国)战略中的一项重要任务就是削减成本,包括原材料采购以及销售人员的成本上的严格控制。“单纯重视数码相机和数码摄像机已经无利可图,如何将这类产品消费者的注意力转移到其他索尼产品之中才是索尼的原则。”索尼中国的投入越来越多地放在了自营旗舰店以及俱乐部会员的身上。

  “高端产品的利润更具吸引力,对于更多地追逐短期利益的经销商而言,一旦利润低到难以接受的底线,完全有可能选择放弃,毕竟还有很多的高端品牌想要进入市场,经销商可以有很多选择。”北京西单数码产品经销商张家国能讲一口地道日语,曾在多家日系厂商工作,据其透露,中低端数码影像整机的利润已经低到无法想象的程度,其店面经销早就改为中高端机型,面对专业人士和高层消费者。

  小寺圭显然也认为高利润来自高端市场。在去年接受本报采访时,他乐观地认为,中国消费者对最高端产品的热爱和接受程度,“从某种程度上,是超过日本消费者的”。小寺圭举例,在中国市场上,全部索尼数码相机的销量大约是日本市场的一半,但是索尼最高端的数码相机——Cyber-shotF828在中国市场的销量目前已经超过了日本市场。

  相比之下,小泽秀树的中国战略仍然是:在“专业”上继续做功夫,并以此为中心扩展产品线,逐层铺开,最大范围地网罗消费群体。

  早前,佳能在电脑等领域受挫之后及时从中撤出,集中精力回归到自己的传统强项——影像(imagine)中来。在从传统模拟相机向数码相机过渡的过程中,佳能曾丢失了一部分客户,所以,佳能更加注重的是依靠数码相机的产品线来全面覆盖最大范围的消费群体。目前在数码单反领域,佳能占据着较为明显的优势,去年,佳能拿下中国八成专业摄像镜头的份额,打印机和模拟相机的市场份额也较高,而索尼在专业镜头上还没有相关的此类产品。有分析师评价,佳能的影像产品线:高中低端实力较为全面。

  渠道战略:直销VS联盟

  由于两者在市场定位的侧重上的区别,索尼与佳能在对待渠道和终端的态度以及追加的投入上也各有盘算。

  相对于索尼,佳能进入中国市场较晚,但是,2002到2004的三年时间,佳能亚洲营销中心逐渐转向中国,前总裁足达洋六时期,佳能(中国)计划被改造成销售型的公司,佳能中国也已经完成了销售代理体系、物流运输体系、IT管理体系、售后服务体系的整理和建设,初步形成了较完善的销售服务构架。有分析人士认为,在这样的格局下,小泽要做的就是“尽快发展市场投资,主要是设立市场销售部门,培训销售人员,快速提高市场占有率,建立一个重要的中国营销市场”。2004年,佳能中国下定决心对销售渠道进行了全盘调整,废除了一级代理和二级代理,以达到通过自己的渠道直接服务于最终用户。小泽十分明白:这些直接面对终端用户的经销商将在自己的销售目标上起到多大作用。

  例如:在发展相对滞后的东北地区,产品销售以低端机型为主,针对这一市场特点,为了更大地占领市场份额,佳能大力倡导渠道扁平化。由以前厂商向总代、总代逐级向渠道各环节销售产品的传统模式,变为厂商直接向二级代理商供货和零售商直接进货的模式。此外,佳能还在东北地区继续增加零售店面,继续扩大零售网络。

  “事实上,这样的过渡还在进行之中,现在看来,佳能在渠道和终端上的投入产出比还是略逊于索尼”,一位在索尼和佳能都有过销售经历的人士透露,佳能目前每月仍须拿出一部分费用召集经销商进行活动,以保证合作顺畅。索尼在东北市场采用直销方式,首先进入IT市场,然后将销售渠道扩展到大型电器连锁商店、百货商店和传统照相器材渠道,这种渠道策略取得了较好的成果一方面,利用经销商培植了自己的销售人员,强化了直接面对终端用户的能力,另一方面还可以减少利润流向中间商,使索尼对各区域销售市场的控制力有效增强,同时避免中间渠道的恶性价格竞争,有利于索尼对市场行情和经销商库存等做出真实判断和控制。

  另一方面,佳能自己的网上直销店也正在建立之中,但是,“他们可能需要更加重视对网上销售渠道的市场引导。”陈兆丰认为。

  就在小泽秀树为全面控制终端作最后过渡的时候,索尼已经开始在零售终端开辟另外的战场——联姻苏宁。2005年6月,索尼中国有限公司消费电子本部总裁松岛忠信来到南京,出席苏宁新街口总店索尼全系列产品展示、销售旗舰店的落成仪式。这个名为SIS(SonyinSuning)的店面工程也彻底打破了在产品销售中习惯于采用国际流行的代理制或零售商的订单制运作模式。

  合作之后,索尼和苏宁的营销人员不再是简单的买卖关系、谈判对手关系,是一种以消费者需求和市场竞争为导向的协同工作关系。索尼通过SIS这个平台渗透到苏宁的客户需求分析,苏宁通过SIS这个平台渗透到索尼的后台产品设计阶段。双方将以知识管理和数据库营销为基本的工作方式。为此苏宁方面抽调优秀的大学毕业生充实到SIS的营销团队,围绕客户需求分析、终端商业设计、产品展示演示、产品零售技术等方面与索尼组成联合工作小组,全面推广专家式的采购、销售经验。

  “国美、苏宁这样的大型电器连锁零售渠道现在已经占到了电器产品的大部分销售额,这一部分的力量带来的零售革命将越多地制约厂商,与他们建立新型的合作关系对于任何消费电子厂商都至关重要。”陈兆丰说。“这也是其打开二三线城市入口的一条重要通道。一线城市的竞争已经比较充分了,而下级城市的争夺将成为市场份额扩张的关键。无论是索尼和佳能,都需要很好考虑的。”这个挑战对于小泽领导的佳能而言,显得更为紧迫。

  由于三、四级市场由于地域广阔,经济水平不一,如果佳能在三、四级城市建立分公司或办事处,成本太高,所以发展三、四级市场的任务就需要当地的经销商去开拓,现在佳能采取定期培训帮助经销商制定销售方案和促销活动,提高经销商的市场开拓能力,实现厂家和经销商共赢,但是这样的措施显然不及借助家电连锁企业强大的终端控制力推向下级市场来得猛烈。

  差异化手段:前导vs后援

  竞争手段显然在同质化,下一个差异化在哪里?

  有分析人士认为是解决方案。“由于数码电子产品竞争的白热化,单纯的整机销售几乎没有利润可图,零配件的销售以及产品之间的交叉、渗透和扩展开始显得异常重要。”主要经营高端机型的张宝国已经在自己的店面向客户推广自己的专业解决方案,事实上,消费者对于数码产品的可扩展需求越来越大,熟悉产品特性、有经验的经销商如何对消费者这种需求做引导就显得非常重要。而这些解决方案,如果能有由厂商来进行系统的市场引导,将会是扩大地盘的又一个切口,这或者是“专业”的佳能和“创新”的索尼,在两位销售奇才下一阶段的比拼中的重要战场。目前,佳能对此类配套方案的系统培训以及市场活动推广已经开始起步。

  在张宝国看来,配套解决方案的好处在于,“配件的利润空间还能在一定程度上吸引经销商,也是厂商自己提升利润的来源,另一方面,配套方案的不断升级,会带动消费者的延续性需求,反过来又能刺激厂商进行系统方案的研究,推动产品的创新升级。”

  同时,随着解决方案竞争的铺开,售后服务的跟进将会提升到更为重要的位置。佳能刚刚在中国苏州设立零部件中心,各地分公司、经销商将会更快捷地得到维修所需零部件,也为中国用户得到更及时的服务增添了筹码。此前,佳能的零部件调配统一由总部控制,全球各地生产及采购的零部件先被运往设在东京的全球零部件中心后,再向佳能全球各地的销售公司发货。零部件中心的设立意在提高佳能产品零部件供应的反应速度和稳定性,强大后方支援。

  此外,“跟传统渠道可以紧密配套的多种新兴渠道方式的使用将更大的左右市场份额。”陈兆丰认为,目前,网络销售的势力正在成几何级增长。目前在索尼的销售渠道中,除了采用传统的IT专业渠道、家电连锁渠道和数码影像文化渠道以外,网络直销也成为索尼销售渠道中重要的力量,索尼通过在专卖店和零售商那里建立一套系统,实现通过互联网为客户直接定货、送货和服务指导。而佳能的网上销售相比还存在一部分差距。

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